老房在湖畔大学课堂上提问“各位CEO，你的核心团队是高管团队还是非高管团 队？”让同学们直呼“扎心了”。

我们精选了部分内容与大家分享，中间还有个小测试，不妨测一测。本文推荐 CEO和高管同学共同服用，效果更佳。

本文转自 | 湖畔大学（ID：hupansanbanfu）

本文作者 | 房晟陶

“可能很多CEO们有体感，能给你造成很大痛苦的一定是高管团队。但是你所认 为的高管团队是‘真高管团队’吗？”

高管团队就是指由包括一号位在内的公司最重要的那7-9名高层人员组成的团队。 如果公司规模比较小，这个高管团队可以缩小至3-6个人。如果公司规模比较大， 团队成员数目可以多到10-15人。

每个公司都有个“名义高管团队”，VP、SVP、CXO等头衔最容易用来界定谁是 “名义高管团队”的一员。然而，绝大部分的高管团队都算不上“真高管团队”。

为什么我们要在“高管团队”前面加上一个“真”字呢？

这个“真”字至少强调三个层面的意思。

第一层意思是与假、伪、劣相对的“真”；真才实学的真，不是徒有虚名的高管， 不是名存实亡的一号位；

第二层意思指的是真诚、真实，英文词是authentic，高管之间真诚相待，保持 真实，说我所做，做我所说，而不是“人生如戏，全靠演技”；

第三层意思指的是真理，这个高管团队是个追求真理的团队，为客户创造价值是 真理，可持续发展是真理。

这些特质都是一个有竞争力的高管团队所应该具备的。也只有具备了这样特质的 高管团队，才能带领企业夺取一个个阶段性胜利。你能不能打造真高管团队， 吸引一帮厉害的人一起做一件事，这本身就价值百亿。

如何判断你所在的高管团队是否是个“真高管团队”？或者说，你的高管团队离 “真高管团队”还有多远？

试着用下面这7+1个问题来做个非常粗略的评估（用了“是”与“否”这种简单 粗暴的分法，而不是1到5分那种刻度更多的分法）。

这7+1个问题，你有几个回答了是，多少回答了否？根据回答是和否的个数，你 可以把你的高管团队分成以下几个级别。

用这个标准来衡量，你的高管团队是属于哪一级？是战无不胜、所向披靡的S级 “真高管团队”？还是令人羡慕嫉妒恨的A级“真高管团队”？B级高管团队距离 “真高管团队”还有很大距离，如果能改进一两点也能产生质的飞跃。C级高管 团队一般是很痛苦的，但也不是完全没有机会。如果是D级的团队，我们就只能 祝你好运了。

对于以上7+1个问题中的任何一个，如果你回答的是“否”，你可能就已经找到 了该团队的初步症结所在。

真高管团队是能把弯路走的很好的团队，外部环境高度不确定，没有直路；真高 管团队在走弯路的过程中，还能不走散，这是一个非常独特的要求。那么，如何 打造这样一支真高管团队？

这是我们总结的一个模型，当你要去打造真高管团队的时候，这里有可以起作用 的七个要素：

1

一号位：你若盛开，蝴蝶自来

排第一的就是“一号位”。你可以在自己身上用力，因为在高管团队的有效性 上一号位的影响占了50%以上。我们总说打造高管团队是CEO自己的事，对于高 管团队而言，你的吸引力十分关键。一句话，“你若盛开，蝴蝶自来”。

2

外部适应性：胜利先于和谐

这个要素是大部分人在塑造高管团队时容易忽视的。公司发展到一定阶段，一号 位会占据非常重要的位置，唯一能够跟一号位对等的就是外部适应性。当高管团 队缺少外部视角、外部适应性的时候，整个团队的氛围就会变。

关于一个团队的沟通氛围和外部适应性的关系，举个例子。我接触过一些华为退 休的高管，这些高管从情商上来说，不怎么样，说话不给面子。是什么造成的？ 当外部有很强的危机感、竞争时，很大程度上会影响团队的氛围，包括沟通的方 式，这时候没有人会照顾情绪，照顾情绪这个氛围就无法推动了。如果是这方面 的问题，得看整个团队的外部适应性出了什么问题。

3

使命愿景价值观：道不同不相为谋

使命愿景本质上来自于外部适应性，要解决的是你和世界的关系，而且对于企业 来说，要变成这个组织的使命愿景，而不仅仅是个人的。

4

真高管：真金不怕火炼

不同人对高管的要求不同，但也有一些非常通用性的要求。什么样的人是高管？ 第一，具备学习和自我超越的能力；第二，有足够的心力可以处理模糊事件； 第三，能够容人，接受不同；第四，有战略共谋能力和全局视角。有些人有很 强的专业能力，但没有全局视角，这样也不行；第五，系统思考能力。另外， 大公司对高管还会要求其组织变革的领导力。

5

场域：生成性环境——天地之大德曰生

场域一般有三个方面，一个是安全感和信任感，一个是意义感和幸福感，还有一 个是方向感和激励感。

最终衡量一个场域，可以描述是不是有“生成性”，这里的“生成”有两个意 思，其一是能不能生成人才，其二是团队能不能生成好的决策，战略决策、组 织决策。要打造一个可以让人更好地生存在其中的环境，让团队成员更好地成长。

6

共同语言：话不投机半句多

很多企业完成了从0到1，需要进一步发展的时候，共同语言就变得非常重要。 比如说高管坐到一起谈战略怎么谈？有些真高管有能力带来某些方面的专业方 法论和框架，并最终变成整个组织的共同语言。

共同语言分三个层次：一个是词汇层面的，大家说的、用户说的能对得上；第二 是思维框架上，对组织、对战略有没有一些框架，这样大家能够讨论事情。 更底层的是基本假设，任正非说，“没有共同的假设就没有共同的思想， 没有共同的思想就没有共同的方向。”一般可以通过深度会谈等去提高共同假 设的一致性。

7

复杂关系：哀莫大于心累

民营企业中这个问题比较多，一个标志就是企业里有没有一群“不可辞退之人”， 可能是夫妻关系、兄弟姐妹关系等，这些人往往会影响到一号位。如果你要建立 一个有竞争力的高管团队，这些复杂关系必须处理好，不然真正的人才不愿意趟 这个混水。

如何提高外聘高管“存活率”？

对于真高管团队的建立，可以从这七个要素上去用力。我之所以把它们连在一块 儿，是因为我发现很多时候单独拿出一个问题，对于真高管团队的作用并不是 那么大，但可以用这个框架去看一些问题。比如，我们经常会遇到外聘高管不 能融入的问题，想要这些外聘高管容易存活的话，从哪些方面去努力？

首先，判断他的使命愿景价值观和你的连接是什么，再来是共同语言，他可能 来自别的大厂，在你这儿是否跟你们有共同语言？还有CEO是否能够改变？高管 进来了你却岿然不动，那是不行的。CEO还要在场域上做一些工作，包容性是 场域的特征，如何营造团队的氛围去打造好场域？

如何解决高管之间的冲突？

再举个例子，怎么解决高管之间的冲突问题？两个高管之间有很多矛盾，可以 从哪些方面入手？七要素中哪些可以解决冲突？

共同语言可以解决冲突，因为说话的方式不一样，用的工具不一样，就容易产生 冲突。同时，如果大家的使命愿景价值观有链接，就可以超越短期的一些不同意 见之争，也不会太在意语气之类的。

外部适应性也能发挥作用，当外部有敌人的时候内部容易团结，所以很多时候 要创造危机，危机能够建立团队。

再来，一号位可以协调矛盾。场域怎么发挥作用？搞活动，我常开玩笑没有什 么矛盾是一顿酒解决不了的，在这样的场域里做沟通工作、解决矛盾。最后是 复杂关系，其实很多矛盾就是因为复杂关系产生的，把这个去掉，从这个角度 去看，它也是解决团队内部矛盾和张力的方式。

我们应对的是外界的不确定性，没有一个问题有绝对正确的答案，走弯路的过 程中大家不可能没有矛盾，当你的方法够多的时候，矛盾被化解的可能性就 越大。我总结出一个很重要的心得，就是处理高管团队的问题没有标准答案， 比如你问高管是内部产生好还是外部招聘好，这就是在寻找一个线性的答案， 不会有这样的答案。

但你可以找一个统一的思路，比如刚刚的问题，内部还是外部，各有各的好， 如果你需要的能力在内部没有，只能从外部引入，首先考虑外部适应性。

从创始团队到真高管团队

CEO要做好哪些工作

最后总结一下，核心高管团队从创始团队到真高管团队，是一个进化的过程， 而且是不断地进化，这里面包含了几方面的工作：

1、 要有一个战略的引领，决定做什么或者不做什么，每一次高管的进出都是 战略上的导向，这才会引起高管团队的变化。

2、 新阶段首先关注功能的形成，谁负责规划未来一段时间团队和组织要实现的 功能。

3、 当涉及到外部高管的融入、内生高管的上下退出，这个过程中很重要的是 一号位的进化，使命愿景价值观在这个阶段里面的迭代和更新，管理复杂关系， 固化流程机制系统，有些公司还会包括总部和高管团队机制的建立等等，最后 才是逐渐实现领导团队的迭代更新。这是一个持续的过程，而不是一个事件， 作为一号位要长期去做这件事，而不是某一天我想起来高管团队不行就去换人。

所以一般一段时间可能有一个人（高管）的进出，这样持续不断地进化，而且一 号位责无旁贷，别想着让人力资源的人去做，他们做不了。