“Leadership Team Coaching” 一书 (中文《高绩效团队教练-第2版》)是 Peter Hawkins 关于系统性团队教练的大作。英文第4版（4th EDITION）出版 在新冠疫情全球传播的时期，团队和组织发生了巨大变化， 人们不得不居家办 公，现实团队成了“虚拟团队”。

虚拟团队的合作如何发展？作为教练，原本面对面教练的团队如何“虚拟地 “教练呢？

什么是虚拟团队？

虚拟团队具备两个关键方面：地理位置分散，通过电子和数字媒介连接和沟通。 （这里不包括那种不受地理位置限制的“俱乐部”式的虚拟团队，编译者注）

虚拟团队，就像每个团队一样，是一群在共同目标指导下通过相互依存的任务进 行互动的人。与传统团队不同，虚拟团队跨越空间、时间、文化和组织边界， 通过信息技术网络加强联系。

自2014年以来，虚拟团队的技术支持和管理此类团队的人类技能都得到了进一步 发展。在新冠大流行期间，这一过程又向前迈出了一大步。

Owl实验室（2020年）报告了大流行对这一已经日益增长的趋势的巨大影响，发 现在美国：

70%的全职工作者在COVID-19期间一直在家工作；

77%的受访者认为，在COVID-19之后，能够在家工作(WFH)会让他们更快乐；

在2019冠状病毒病期间，75%的人在家工作时效率相同或更高；

2020年，人们使用视频会议的次数比2019年新冠流行之前增加了50%；

远程工作每天可以节省40分钟的通勤时间；

平均而言，人们每月节省479.20美元。

所有教练，尤其是团队教练具备数字素养和技能变得越来越重要。正如EMCC 主席Riza Kadilar博士在2020年所说：“你不会因为机器人而失去工作。人工智 能还没到那一步，但你可能会被那些能将数字工具融入实践的人抢走工作。”

如何有效地教练虚拟团队？

团队教练必须跟上这场虚拟革命，培养自己教练虚拟团队技能; 开发如何提供虚 拟团队教练; 学习如何使用不同的数字平台(Zoom、Microsoft Teams、Slack等); 学习使用那些支持创造性的虚拟团队的软件，如Mural, Trelloboards, Word clouds 等。

在培训团队教练与虚拟团队合作时，我们发现了四个关键的发展领域：

虚拟形象：

你在线上的形象不同于你在面对面时的形象。

你在屏幕上的表现是很重要的。我们鼓励所有团队教练，以及所有团队成员， 调整相机角度，让我们看到每个人所有的表情和上半身，而不仅仅是头部和天花 板！手和手臂承载着大量的非语言信息。还要考虑一下你的背景和它传达的信息。 自从封锁以来，我一直将鲜花和植物放在我身后，我认为这是一种在工作中引入 的健康生活方式。

虚拟会议可能不那么有人情味，因此你需要尽早上线并以热情、吸引人的方式欢 迎人们的加入。如果群体人数较多，你可以要求他们在聊天框中加入个人信息， 比如他们的位置，最近发生了什么，情绪状态，等等。

沟通方式：

在虚拟工作时，尤其是与拥有不同文化和语言的国际团队合作时，沟通需要比面 对面工作时更加简洁、清晰和一致。要让人们的注意力在虚拟的环境中持续很长 时间是很困难的，因此会议内容需要更短、更直观、更具影响力。对于使用多种 语言的成员，使用英语非常重要，避免复杂的单词和口语，发音清晰，说话速度 放慢。

人们可以使用举手功能，来表示他们想要发表想法并等待被邀请。也可以使用 聊天功，但请避免出现多人同时讲话的现象。

技术支持：

确保你有一个安全的互联网会议平台。如果音质不好，请使用高质量的耳机。 线上的人经常会遇到技术问题，所以要提前做好准备。

了解如何使用共享屏幕和其他工具，如分组和白板; 使用Zoom，要提醒人们关于 扬声器和画廊视图，关于私人和公共聊天，静音/取消静音，以及如何保存聊天 框等。

促进团队参与：

虚拟团队需要更积极的引导。如上所述，重要的是从一开始就为会议制定基本规则。

包括：

时间安排：包括在会议开始前对每个人的期望；

视频和音频：期望人们开着视频，别人说话时保持沉默或不说话；

演示：共享屏幕-使用PowerPoint幻灯片，并限制数量；

参与工具：使用白板、Miro、Mural或其他参与方法；

会议记录：如果团队同意，这些会议记录可以同步创建并在屏幕上共享，供人们 添加或更改；

回放功能：如何保存会议，保存多长时间，谁有权看到会议(团队成员，错过会 议的人，等等)；

休息时间。

如何“虚拟地”教练

我帮助许多组织和团队教练发展了他们的虚拟团队，我的同事伊芙·特纳 （Eve Turner）和我总结了以下几点建议：

1 充分发挥技术条件

要意识到如何最大限度地利用非语言交流。以最佳角度布置屏幕，使人可以清晰 地呈现在光线下。

围绕录制会议制定规则，然后在通话开始时与大家达成一致。

2 管理人际关系

在可能的情况下，在建立虚拟团队之前，先建立面对面的团队教练关系。如果这 些也不太容易实现，则可以在第一次活动之前与每个团队成员进行一对一的会面。

建立虚拟团队制度，包括始终保持全员在场，以保持联系和增强团队意识。

3 在虚拟会议中进行现场教练

团队教练要意识到他们需要通过在虚拟会议上提供现场教练来支持团队研讨会， 以确保团队的承诺和新的工作方式像往常一样工作。要做好这一点，需要团队 教练事先与团队领导或领导会议的人充分沟通。

在这个预备会议上，探索会议的目的和结果是很重要的——在会议结束时团队需 要共同实现什么，实现这个目标所需的过程，以及团队教练如何才能最好地支持 这些目标。

团队教练的角色既不能作为团队的一员出现，也不能只是作为最后提供反馈的 旁观者；而是在合适的时间做出恰当干预，比如在会议的必要时刻宣布“暂停”。 通常教练可以和大家提前约定有权利在会议期间要求2到5次暂停。团队教练的 干预需要简短、准确，并为会议的下一部分创造直接影响。

比较有用的干预措施包括：

在会议上，团队成员一致同意，他们希望从没有发过言的成员那里听到更多信息。 有三个人举起手想要贡献自己的想法。

“我们的会议已经进行了一半，每个人都可以非常简短地分享一下，刚刚讨论的 最有价值的部分是什么，如何能让接下来的会议更有价值？”

“团队需要将哪些利益相关者的观点引入到讨论中？”

“大家似乎陷入了一场非此即彼的辩论——我们能不能最多花五分钟来头脑风暴 一下，找出既能满足生产需求又能满足营销需求的方案？”

“我能理解你对董事会的行为感到多么难以接受，但作为一个团队，你能做些 什么来改变他们对你的参与?”

4 虚拟团队会议

随着疫情的影响逐渐加重，越来越多的团队教练会议不得不变成虚拟化。事实 上，在线上会议中，吸引每个人的注意力是非常大的挑战。

与面对面的研讨会一样，在最初的几分钟内，让每个人都表达自己的想法是至关 重要的，同时，你或团队领导也要陈述这次会议的目的。

接下来需要进行一些探索活动，让所有团队成员积极参与。这可能是在白板上进 行头脑风暴，或者在Mural上使用虚拟帖子，确保每个人都能为正在探索的领域 贡献自己的观点。

Peter Hawkins 在这一章的后面特别提到，对团队教练来说，数字化转型是当下 新的挑战和机遇。

什么是数字化转型？

使现有的商业实践适应新的数字方法以提高效率的过程;

通过数字参与和体验改善客户体验;

通过获取和分析客户数据，提高市场情报;

利用大数据预测变化的环境和趋势，更快地适应并跟上快速变化的市场需求。

全球数字化转型的支出是天文数字。IDC报告称，2019年数字转型支出将达到 1.18万亿美元，预计到2022年将接近2万亿美元。然而，结果却令人失望。

有证据表明，如果组织不同时改变组织文化和人们的互动方式，数字化转型不 太可能带来价值。数字转型项目中使用的一些技术包括物联网、区块链、3D打 印、大数据、云计算、人工智能和机器学习等。但数字化转型不仅仅是增加技术， 转型的一部分要包括改变员工的思维方式。如果企业文化不支持变革，那么公司 就很难灌输新的业务流程并实现“数字启蒙”。向数字化转型业务的转变通常 意味着打破藩篱，以不同的方式与客户建立关系。

团队教练可以在数字转型中发挥关键作用，帮助组织将数字化转型的技术方面与 必要的文化变革结合起来，以实现投资的真正价值。文化数字化转型有三个关 键方面：

更有效的虚拟团队合作；

发展敏捷创新团队；

与客户和供应商有效合作。

（黑体字部分转译自 Leadership Team Coaching -4th Edition, Perter Hawkins，仅用于个人学习和交流。）