记得上大学的时候，学校请来香港无线电视新闻主编张圭阳老师，他问了一个 问题：如何抢占先机，爆出最新鲜的新闻？

大家七嘴八舌地议论，有的人回答，比如，快速联系关键人物，比如快速记录， 又比如，第一时间赶到现场……而我在人群中发出一个声音：“要有预见性！”

“哪位同学说的？我认识一下。”

的确，老师那节课要讲的，就是“学会预测”。而在之后的生活和工作中，我越 发意识到那一课的重要性，因为其他的行为都是在事情已经发生的基础上去做， 而具备预见性，你就已经在事情发生之前对未来有了一些预判和掌握。尤其在现 在疫情阶段，未来的经济走向将会如何？市场行为将有哪些变化？包括——你要 考虑到你会遇到无法预测的事情。

聚焦：预测

1939年 人们设计出一套量化方法，用过去销售额的相关系数进行预测。

1959年 “兰德计划”（Project RAND)是美国空军组建的智库，它提出了用专家 意见进行预测的“德尔菲法”。

1970年 英国数学家乔治·博克斯（George Box)和格威利姆·詹金斯 （Gwilym Jenkins)提出一套复杂模型，通过历史数据发现未来的趋势。

20世纪80年代 INFOREM和E3等计算机预测模型出现。

2003年 美国西北大学的苏尼尔·乔普拉（Sunil Chopra)和彼得·梅因德尔 （Peter Meindel)强调准确预测与供应链管理之间的关系。

预测销售收入是营销人员最为重要的一项任务。营销人员可以提供产品在市场上 的预期业绩信息，为管理部门制定意义重大、能够影响整个企业的决策提供依据。

20世纪30年代，营销人员第一次提出，经济模型可用来预测区域的销售情况。 20世纪50年代之后，定量方法与定性方法出现。定性预测取决于管理人员的经 验，以及掌握的市场反应情况。使用的是销售模式这类数据。

定量预测的范围还包括：利用企业历史数据，对未来销售收入进行假定；开展市 场研究，得到的某项产品或服务的潜在客户数目。此外，营销人员还要考虑企业 无法掌控的外在因素（如经济状况），模拟出外在因素对定量预测的影响。

未预期状况

即使是设计巧妙的预测，也会因为未预期到的事件而被否决。例如，旅游业未来 的业绩就很难预测，因为天气、全球时事等因素会严重影响客户的选择。

从销往中国的奢侈手表可以看出时事的影响。2009年至2011年间，欧洲高端制表 商在中国的销售额收入不断增长。但自2012年年末开始，销售额出现了急剧下滑 ——单季度跌幅高达24%。这一结果与中国近年来的反腐倡廉有一定的关系。 奢侈手表可能成为腐败的代名词，其销量也因此下滑。

预测值得做吗？

管理咨询师彼得·德鲁克对预测甚为不屑。他在《管理学：任务、职责、实践》 （1973)一书中写道：“我们必须从这个前提开始：预测·在短期之外，毫无价值。” 德鲁克的谨慎态度是有原因的。1929年华尔街股市崩盘之前的数周，德鲁克曾 在一份经济学期刊中断言：股票价格还会持续上涨。国际审计事务所毕马威 （KPMG)认为，大多数企业的预测都不切实际，平均会夸大13%。

毕马威认为，改善数据管理、情境规划，进行短期而非长期预测，都能提高预测 的精确度。尽管精确预测十分困难，但它仍是营销人员推动企业决策的主要手段。