“Leadership Team Coaching” 一书 (中文《高绩效团队教练-第2版》)是 Peter Hawkins 关于系统性团队教练的大作。英文第4版第10章是新增的篇幅， Peter特别描述了团队教练发展的七个陷阱。
世界正在发生指数级变化，协同领导和有效的团队合作比以往任何时候都更加重 要和关键，需要对领导团队和董事会进行教练，让他们超越“一切如常”的状态， 以实现他们对突破的潜在贡献，提升他们与所有利益相关者共同创造卓越价值的 能力。
作为系统性团队教练，需要跟上时代的步伐，除非我们学习速度比我们周围世界 的变化速度更快，否则我们也将成为昨日的潮流，成为短暂努力的化石记录。 团队教练需要：
清楚地认识到对团队教练领域的破坏性威胁；
意识到在这个领域成长和发展过程中出现的陷阱和隐患，然后解决这些问题；
随着团队教练领域的发展，实现快速、持续的反馈、学习和进化。
随着整个团队教练领域的迅速发展，我开始发现一些陷阱和死胡同，它将限制这 个领域可能产生的影响。这些陷阱和隐患出现在我自己与董事会和领导团队的 工作中，出现在我在世界各地培训和监督的许多团队教练的工作中，以及越来越 多的文献中。
团队教练发展的7个陷阱包括：
1.不清楚团队教练和团体教练的不同形式
2.将团队教练视为一连串的事件，而不是一段持续的关系
3.将团队或团队领导视为客户，将教练视为供应商，而忽视了团队的利益相关者
4.不清楚团队教练、系统团队教练和系统性团队教练的区别
5.专注于高绩效的团队属性，而忽视结果和价值创造
6.认为管理应该是层级的而不应是扁平的
7.把成为一个成功的团队视为目的地
1.不清楚团队教练和
团体教练的不同形式
团队教练的领域仍然与个人教练的领域混淆在一起，需要团队教练的人和提供团 队教练的人对术语定义都不够明确。因此，许多教练和咨询公司都在试图通过加 入团队教练的潮流来扩展他们的产品，但他们没有接受任何专业培训，也没有充 分了解这个领域。
很重要的一点是，我们要区分训练一个团队(团队训练)和训练一个团队或团队背 景下的个人(团体训练)。前者的重点不是个人，而是作为一个集体系统的团队。
同样重要的是，我们要区分两种情况，一种是团队引导，即一个引导师应团队的 要求来引导团队流程，另一种是团队教练，教练关注的是团队的表现、结果和价 值创造，而不仅仅是团队流程。
2.将团队教练视为一连串的事件，而不是一段持续的关系
许多团队教练被团队聘请来举办活动，一天外出，一个研讨会，一个外场活动。
要使团队教练有效，就需要持续的合作关系，团队和教练确定并签约合作，要探讨 的是团队的优势和劣势，集体发展目标以及有助于实现这些目标的发展历程。
3.将团队或团队领导视为客户，将教练视为供应商，而忽视了团队的利益相关者
许多团队教练（和团队客户）仍然假定团队教练是由团队教练来做的，只有当团队 教练在场时才会进行。以前，我会问团队领导和团队成员，你们希望从团队教练 那里得到什么？你们共同需要什么？
今天，我要问团队：
“团队为谁服务？”
“你的利益相关者目前从你那里得到了什么价值？未来他们对你的需求会有什么不同？”
“如果你的利益相关者一直一起参与我们的工作，他们对我们工作的价值是什么？ 他们会给我们带来什么挑战？”
这些类型的问题确保团队和团队教练一起专注于为团队的所有利益相关者创造价 值。此外，团队教练需要始终致力于将他们的工作移交到团队领导和整个团队， 这样，在他们离开后，团队教练可以持续发挥影响力。
4.不清楚团队教练、系统团队教练和系统性团队教练的区别
我经常被系统性团队教练学员，还有那些读过我的书不止一次的人，问我要弄清 楚团队教练、系统团队教练和系统性团队教练之间的区别。
第一级：团队教练，认为团队是由团队中的个体组成的，并关注个体之间的相互 关系以及个体想从团队中得到什么。高度重视共识与和谐，个人和人际关系是重点。
第二级：系统团队教练（将团队作为一个系统来教练），将团队视为一个有生命的 系统。关注的是团队的力量大于各个部分的总和。我们高度重视有效的会议、 富有创造性的对话和协作。团队的动力是关注的中心。
第三级：系统性团队教练，将团队视为与所有利益相关者一起创造价值的存在。 关注的是团队要为谁服务，以及团队的利益相关者的未来需求。“从未来回归” 和“由外而内”的努力受到高度重视，团队与其更广泛的系统环境之间的动态关 系是核心关注点。
第四个级：生态系统团队教练，将团队视为与其不断变化的生态系统，在动态关 系中共同进化，并与之创造共享价值。
生态系统教练侧重于：
团队嵌套在构成其生态位的一系列系统层次中;
团队与其他相关团队之间的相互作用(跨团队教练);
团队与其更广泛的利益相关者之间的战略对话(教练战略过程);
在企业网络或伙伴关系中发展以团队为基础的文化，将人们和组织聚集在一起 追求共同的目标(教练伙伴关系)。
作为任何级别的团队教练，我们需要能够清楚地说明团队教练的不同形式，以及 每一种形式带来的好处和承诺。我们需要明确哪种形式的团队教练适合哪种环境 和条件，以便最大化团队和团队领导在探索他们的发展需求时的知情选择。
5.专注于高绩效的团队属性，而忽视结果和价值创造
我和100多个领导团队使用了高价值创造团队问卷，意识到它的危险之一，团队 可能会填写问卷，研究从中产生的分析和反馈，然后在重新测量之前，着手提高 他们在一些关键属性上的分数。
这揭示了一个不言而喻的假设：一个成功的团队是一个在所有这些品质上得分高 的团队。虽然我仍然认为这些是成功的重要和必要的因素，但它们本身并不能成 为一顿丰盛的晚餐。一顿美餐需要烹饪和转化食材，然后吸引和满足客人!
这个危险在于，我们关注成功所需的投入，而不是从团队产出、结果和价值创造 中可观察到的变化。
6.认为管理应该是层级的而不应是扁平的
目前关于领导力的主要思考方式是层级和基于角色的。“我领导着我的团队、 我的职能部门、我的组织、我的员工——那些在层级上低于我的人。”
许多CEO提到，他们会在组织内雇佣更少的人，但为了成功，他们需要与更多的 利益相关者建立有效的伙伴关系。数字化、机器人技术和外包使“组织结构空心 化”，与此同时，组织需要与越来越多的供应商、分销商、客户、投资者以及民 间社会合作，这使得领导作用不再是纵向的，而是横向的。
领导者们谈到，领导的主要挑战不仅在于他们的组织内部，还在于如何与各种利 益相关者建立伙伴关系和协同效应，他们需要与这些利益相关者良好合作，才能 取得成功。
团队教练需要警惕领导力本质上的这种巨变，支持领导者和领导团队更有效地与 其他团队联系，跨越组织边界，与合作伙伴和利益相关者建立成功所需的联系。
7.把成为一个成功的团队视为目的地
无论你是个人、团队、组织还是物种，共同进化都是一个永无止境的故事。 Reg Revans将达尔文的思想改编成一个适用于所有组织的简单公式: L≥e.c， 学习的速度必须等于或大于环境变化的速度。因此，团队需要不断地从他们的生 态环境中学习，并与之合作。我们周围的世界正以指数级的速度增长，需要提高 终身学习的比率。越来越重要的是，我们不仅要适应，而且要积极地与我们的生 态区位（ecological niche）共同创造和进化。
许多作者曾撰文指出，需要更多地关注学习率(ROL)，而不是投资回报(ROI)。 突破性公司Zappos的首席执行官Tony Hsieh说，一个伟大的品牌或公司是一个永 不停止的故事。 我将其改编为这样一句话：一个伟大的团队是一个故事，它在与生态区位的共 同进化之舞中永不停歇地展开。要理解我的意思，我们需要了解这七个陷阱和死 胡同的潜在限制性信念，我们必须避免。
Peter在这一章的后面，提到了“实体思维（entity thinking）”的概念。
“实体思维”是我给一种占主导地位的隐性信念取的名字，这种信念认为，生存 的单位、繁荣或成功的单位都位于一个有限的实体中，比如个人、家庭、团队、 组织、国家、物种。它一直专注于成功和繁荣，采用了达尔文的适者生存的概 念，并创造了一种范式，个人、团队和组织竞相成为最适者生存、最成功的人， 只有通过自私的竞争才能生存。
这个陷阱是上面列出的许多陷阱的基础。
